Ako „ginete“ radeći prekovremeno kako biste unapredili poslovanje kompanije koja je krenula nizbrdo, možda ćete se osećati kao heroj, ali napori jedne osobe neće spasiti kompaniju. Usmerite energiju tamo gde imate najveći uticaj, i razmislite šta za vas ima smisla na duge staze
„Sada sam u najboljim godinama i valjalo bi da ih maksimalno iskoristim: već imam dovoljno iskustva na raznim pozicijama uključujući i rukovodeće, a imam i snage da ozbiljno povučem posao“, mislio je Kazimir kada je prihvatio poziciju rukovodioca sektora za razvoj poslovanja u kompaniji koja je tražila pomoć jer se našla u „neobranom grožđu“. Razmišljajući o novom poslu, osećao je kako mu raste adrenalin, i već video sebe kao heroja koji skuplja aplauze na korporativnim proslavama. Ali, posle jedva godinu dana, naš junak (koga smo nazvali Kazimir – dajte mu bilo koje ime), počeo je da se pita gde greši: brod kojim je zaplovio i dalje se ljuljao, a on je počeo da se oseća kao da ima morsku bolest…
Entuzijazam jednog čoveka neće spasiti firmu niti je izvući iz problema u koje ju je doveo top menadžment, ma koliko taj jedan čovek bio sposoban i spreman da i svoje slobodno vreme provodi na poslu. Jedan od pokazatelja mogu biti i sastanci sa izvršnim direktorima na koje je pomenuti Kazimir bio pozivan. Sa mnogim njihovim stavovima nije se slagao, ali u početku se nije osećao dovoljno infiltriranim u problematiku da bi mogao da se suprotstavi, a kasnije njegovi pokušaji nisu nailazili na adekvatan odziv, već su dovodili do toga da se količina posla koju je on obavljao – uvećavala. Svaki njegov pokušaj da ukaže na moguće drugačije pravce u strategiji poslovanja, nailazio je na otvaranje novih poslova upravo za njega! Iako je bio spreman da prihvati i nove obaveze, iako je bio rešen da se maksimalno posveti kompaniji i čak da zapostavi svoj privatni život, u nekom trenutku se zapitao da li je ipak bolje da potraži drugi posao, jer je i fizička snaga počela da ga izdaje, uz mentalni napor koji ga je potpuno iscrpeo.
Ovo nije dilema sa kojom se susreo samo junak naše priče: temom postavljanja granica između profesionalnog i ličnog vremena već godinama se bave poznati svetski stručnjaci, kako bi pomogli zaposlenima na rukovodećim pozicijama da se lakše snađu u svojim ulogama, i da preduprede sagorevanje na poslu koje bi bilo logičan nastavak „Kazimirovog“ slučaja.
Suzan Peperkorn, specijalista za karijernu tranziciju, za Harvard Biznis Reviju je dala nekoliko saveta upravo na ovu temu.
Prepoznajte kada da ponudite savet, a kada da se povučete
Ako ste iskusni u svom poslu i imate iza sebe godine radnog staža u industriji u kojoj nastavljate da radite, obično možete i „na prvu loptu“ da prepoznate šta je to što u takvim kompanijama ima efekta a šta ne. Međutim, uvek postoji dilema da li treba istupati iz svoje uloge definisane ugovorom – da li je uopšte uputno savetovati izvršni menadžment, i ako se u to upustite – koliko daleko smete da idete?! To podrazumeva ulazak na teritoriju na kojoj izvršni menadžment možda neće sa radošću dočekati vaše stavove – delom zato što možda i nema odgovarajuće iskustvo, a najčešće zato što bi to podrazumevalo njegov izlazak iz zone komfora i preuzimanje novih obaveza.
Suzan Peperkorn smatra da vaša odluka treba da bude u skladu sa tim da li imate stručnost za takve savete, i sa tim koliko je dubok vaš uvid u problematiku nove kompanije (ili, u prevodu na „naš jezik“, ako ste od onih koji su stručnjaci za fudbal i za vođenje svetske politike, ali iz fotelje, onda je bolje da ćutite…). Ona daje i konkretan primer kako bi se to moglo verbalizovati: „U ovoj industriji sam već više od 15 godina, i mogao bih da pomognem u ovoj ključnoj odluci. Kompanija u kojoj sam ranije radio imala je sličnu situaciju, i drago mi je što mogu da podelim sa vama ono što im je uspelo“.
Saznajte detalje pre nego što preuzmete nove zadatke
Komunikacija je i u poslovnom okruženju često puna šumova, pa nekad poverujemo da smo čuli ono što smo želeli, iako to nije bilo izgovoreno, a nekad smo na osnovu poluinformacija skloni da sklopimo celu priču i da na osnovu toga preuzmemo nove zadatke. Ukoliko nismo u startu od izvršnog menadžmenta dobili informacije o definisanim ciljevima, ili nismo saznali da takvih ciljeva i nema, Peperkorn savetuje da dodatne zadatke uopšte ne preuzimamo: to će nam oduzeti dragoceno vreme a uspeh je neizvestan. Zato je, kaže ona, potrebno potražiti sledeće informacije: šta je cilj? kako će se meriti uspeh? koliko će novi zadatak trajati? šta će se tačno – u detalje – tražiti od vas? koliko će vam sati dnevno biti potrebno? Tek kada budete jasno razumeli zadatak i svoje obaveze oko njega, možete sa sigurnošću odlučiti da li možete i da ga prihvatite.
Ona daje i predlog kako da pozitivno odbijete ukoliko shvatite da niste spremni: „Hvala što ste me uzeli u obzir za ovaj projekat, ali moram da odbijem. Sa svojim trenutnim obavezama, ne bih mogao da mu posvetim dovoljno pažnje. Predlažem da ga ponudite nekom od kolega ko bi uz ovaj posao mogao da ostvari svoj puni potencijal“. Uz ovo, uvek ostaje mogućnost da pomognete kroz davanje informacija o planu projekta, ili kroz učešće u brejnstormingu. Takvim angažovanjem pokazaćete da ste proaktivni i da ste timski igrač posvećen kompaniji.
Odbijte nova zaduženja ako biste zbog njih zapostavili osnovna
Šest meseci pošto je naš Kazimir s početka priče došao u kompaniju, sa pozicije HR menadžera je njegov kolega premešten na drugo radno mesto. Kazimira su zamolili da preuzme deo njegovog posla dok ne nađu novu osobu. On nije bio spreman za tu vrstu dodatnog posla, ali nije želeo da ostavi utisak kako mu nedostaje posvećenost kompaniji ili kako je sebičan. Ipak, stručnjaci savetuju da se treba usredsrediti na to da je odbijanje u najboljem interesu svih uključenih strana, pa evo i predloga odgovora: „Ako u ovom trenutku posvetim vreme brizi o ljudima, smanjiće mi se mogućnost da se fokusiram na razvoj proizvoda i povećanje prihoda pa tako svi možemo biti na gubitku.“
Pronađite „male“ načine da zaštitite svoje vreme
Dodavanje sati vašem rasporedu neće spasiti kompaniju, neće čak ni merljivo uticati na njene performanse, a može da dovede do sagorevanja (burnout). Evo nekoliko saveta stručnjaka Harvard Biznis Revije za pronalaženje malih načina da se uspostave granice.
Ako ne možete da prisustvujete nekom sastanku – što zbog rasporeda putovanja što zbog porodičnih obaveza – blokirajte taj termin u svom rasporedu, i predložite alternativu. Ako alternativa nije prihvatljiva, dobro procenite šta vam je važnije na listi prioriteta.
Jasno je da ograničavanje vaše dostupnosti može biti teško, posebno ako ste u kompaniji koja se „koprca“ tražeći izlaz iz teške situacije – tada svakako nećete želeti da vas dožive kao nekoga ko se povlači. Ipak, prioritet u svom životu ste vi a ne kompanija, pa podešavanje svog telefona ili određivanje tačnog vremena za odgovaranje na mejlove daje signal vašim kolegama kako mogu da definišu svoja očekivanja od vas.
Prema rečima Džima Hartera, glavnog naučnika za Galupovu praksu upravljanja radnim mestima, najbolji korak ka postavljanju granica na radnom mestu je – reći na vreme! Obavestite svoj nadređenog šta funkcioniše a šta ne, kao i koje ciljeve pokušavate da postignete. Ako vam pristižu novi poslovi i nove poslovne uloge, a još niste postavili granice u svojoj osnovnoj ulozi, verovatno ćete nedostatak jasnoće preneti i u „drugu postavku“: tako ćete, kako reče svojevremeno Duško Radović, male probleme uspešno rešiti većima!
Prethodno objavljeno u časopisu „Svet osiguranja“