Branko Krstonošić, Wiener Stadtische osiguranje: Pouke za buduće „poglavice“

Branko Krstonosic intervju

„Da bi u karijeri daleko dogurao, moraš znati kuda si pošao“, rekao je svojevremeno engleski lord Oliver Kromvel.

A naš sagovornik očigledno je pre 40 godina – kada je počeo da se bavi osiguranjem – znao kuda je krenuo, sudeći po rezultatima koje iza sebe ostavlja: sa završetkom 2015. godine svoju karijeru u osiguranju završava generalni direktor kompanije Wiener Stadtische osiguranje a.d.o. Beograd Branko Krstonošić.

Posle angažmana u dve osiguravajuće kompanije, na čelu ove osiguravajuće kuće našao se 2003. godine kada je pokrenuta kao ćerka firma austrijske Vienna Insurance Group. Od grinfild investicije sa svega nekoliko zaposlenih, kompaniju je ubrzo postavio na četvrto mesto na ukupnom tržištu osiguranja u Srbiji, a broj zaposlenih danas je veći od 1.200.

Ako ste mladi menadžer u osiguranju ili planirate da svoj uspeh gradite u toj oblasti, nadamo se da ćete iz ovog razgovora izvući neke korisne pouke o tome kako da najkvalitetnije gradite put svojoj karijeri.

Ako se osvrnete unazad i pogledate tržište, da li biste mogli da nam ga prikažete u osnovnim crtama? Šta se tokom poslednjih decenija promenilo, a sta je ostalo isto?

Osiguranje je konzervativan sektor privrede – princip poslovanja je isti kao pre par stotina godina – menja se samo predmet osiguranja. Ipak, tokom ovog dugog perioda o kojem ja mogu da govorim dešavale su se brojne promene i to takve da je osiguranje pre 40 godina bilo razvijenije nego sada. Tada smo se, doduše kao Jugoslavija, upoređivali sa mnogo razvijenijim zemljama od onih sa kojima se upoređujemo sada, a u zemljama centralne i istočne Evrope koje su bile ispod nas sada je osiguranje razvijenije nego ovde. Ja sam sedamdesetih godina radio u jednoj od najvećih osiguravajućih kuća u tadašnjoj Jugoslaviji, ona je tada imala oko milion polisa životnog osiguranja. U portfelju su najveći deo toga zauzimali osiguranici iz Srbije. Danas na čitavom srpskom tržištu ima oko pola miliona polisa životnog osiguranja. Moram da naglasim da struka ni na koji način nije doprinela tom pogoršanju – naprotiv, ona je donekle uspela da taj sunovrat ublaži.

Bitna karakteristika ovog tržišta je u tome što u tom dugačkom periodu nije bilo ni jedne faze stabilnosti duže od tri do pet godina, a osiguranju pogoduje stabilnost i u političkom i u ekonomskom smislu. Ovde se tržište stabilizuje, pa se uznemiri, i tako u talasima već 40 godina. Voleo bih da sam mogao da budem generalni direktor osiguravajuće kompanije u jednom dugoročno stabilnom okruženju…

Šta je to u osiguranju što čoveka zadrži tu čitav radni vek? Da li ste nekad poželeli da se bavite nečim drugim?

Ima neka tajna veza… Još sedamdesetih godina, kao pripravnik, slušao sam jednog od najvećih direktora iz vremena državnog osiguranja na tadašnjem okupljanju svih zaposlenih – zboru radnih ljudi, koji je rekao: “Jednom u osiguranju, uvek u osiguranju!”. Toga sam se prisećao svaki put kad bih pravio presek na temu dokle sam stigao u životu i u karijeri: evo 20 godina sam tu, evo 30 godina sam tu… i svaki put sam osećao zadovoljstvo. Baš kao i sada.

Imao sam želju da napustim osiguranje dva puta: jednom jer sam na drugoj strani imao šansu da dobijem stan koji nikad nisam dobio – uvek je odnekud ispred mene na rang listu dospevao neko sa više bodova. Posle se sa praksom dobijanja stanova prekinulo te sam ja svoj prvi stan kupio sa 44 godine. Uvek na jednoj strani dobiješ, a na drugoj izgubiš. Da sam tada otišao, dobio bih stan ali bih ostao bez dragocenog iskustva koje mi je doneo rad u osiguranju. Drugi put mi se učinilo da mi treba više slobodnog vremena, pa sam poželeo da radim kao profesor, ali sam odustao kad sam shvatio da neću umeti da znanje reprodukujem na takav način da i meni bude zanimljivo da sebe slušam svaki sledeći put.

Koje su to osobine koje treba da ima današnji menadžer da bi se snašao u biznisu?

Pre svega, da bude spreman da puno radi – nema nonšalantnog pristupanja obavezama. Potrebna je ozbiljna angažovanost i posvećenost. Treba da bude uporan i dosledan. U osiguranju naročito – nema improvizacije. Potrebno je jako pažljivo pristupati realizaciji ciljeva, posebno onih koji se tiču prodaje. Kad prodajete proizvod, kupac ga vidi. Kad prodajete uslugu, biće plaćena kad je odradite. A ovde prvo tražite da vam plate, i u tome je specifičnost osiguranja – sa druge strane ne možete da očekujete široki osmeh potencijalnog kupca. Zato ljudi koji se bave osiguranjem moraju da imaju puno strpljenja, i da budu uporni. Prodaja je takva – puno pokušaja za jedan rezultat, a to može samo onaj ko ne odustaje. To se pokazuje i kod regrutovanja prodavaca: animirate 1000 ljudi, odazove se 500, na obuku dođe 250, završi je 125, u aktivnosti krene 62, posle mesec dana ostane 30, posle godinu dana ostane troje. Samo najuporniji pobeđuju u osiguranju. To što ste bili uspešni u nekoj drugoj oblasti ne znači da ćete biti uspešni i u osiguranju.

Čemu pripisujete te osobine kod sebe – naslednom faktoru, vaspitanju, horoskopu…?

U horoskopu sam strelac, ali ne znam da li je to neki „znak“. Mislim da je u pitanju kombinacija onoga što nosite sa rođenjem, i vaspitanja i obrazovanja. Dok sam odrastao, za uspehe su se dodeljivala priznanja i pohvalnice – nas su učili da treba da budemo pohvaljeni, i čini mi se da je to bio veći motiv za uspeh nego novac. Imao sam druga koji je dobijao materijalne nagrade za svaku dobru ocenu, a opet, bilo nas je koji smo i bez toga bili bolji đaci od njega.

Kompaniju Wiener Stadtische osiguranje napravili ste iz početka. Kako ste usklađivali svoj odnos prema zaposlenima sa rastom kompanije?

Nije bilo velikih skokova u broju zaposlenih tokom rasta kompanije – rast broja zaposlenih bio je kontinuiran. Što se tiče rukovođenja, imali smo mogućnost da većinu pozitivnih primera preuzmemo od osnivača. Sadašnja struktura rukovođenja u kompaniji je, žargonski rečeno, „plitka“ struktura: imamo top menadžment sa još dva rukovodeća nivoa. Sećam se da je nekad bilo po sedam, osam nivoa rukovodećih struktura po dubini, pa je jednom neko rekao da ga to podseća na „mnogo poglavica a malo Indijanaca“, a poželjno je obrnuto.

Da li jedan poglavica može da izađe na kraj sa više od 1.000 Indijanaca?

Može, tako što osim funkcionalnog, postoji i teritorijalni princip po kojem su organizovane prodajne jedinice kojih u našoj kompaniji ima oko 40 širom Srbije.

One su na istom nivou i objedinjuje ih ista menadžerska struktura. Važno je sve jasno definisati i ne odstupati od toga – kao što rekoh, nema improvizacije.

I kontinuiran rast broja zaposlenih ipak predstavlja niz promena, naročito ako je to u proseku po stotinak ljudi godišnje?

Mi smo počeli 2003. kada je ovde postojala samo jedna osiguravajuća kompanija sa stranim kapitalom. U narednih par godina funkcionisali smo u okolnostima ne baš značajne konkurencije, sve je bilo lako dostupno – otvoriš prozor i kažeš „tražim pametne i simpatične“, oni se okupe, ti odabereš. Posle par godina već je postao problem sačuvati te koje si odabrao, a broj onih „ispod prozora“ se smanjio jer se pojavilo još zanimljivih kompanija koje su ih tražile. U jednom trenutku došlo se dotle da oni koji bi nam odgovarali – već negde rade, pa smo počeli jedni od drugih da preuzimamo ljude. Kako su se okolnosti menjale, menjali smo se i mi kao menadžeri – što si se brže prilagođavao, bolje si prolazio. Bilo je i onih koji te promene nisu primećivali pa su dolazili u situaciju da ih ljudi napuštaju, a novi im ne dolaze.

Kakav je bio Vaš stil rukovođenja?

Recimo, staromodan. Nešto što se prevazilazi. Kad je o odnosu prema ljudima reč, to znači – da se uvek ima na umu da je sa druge strane čovek bez obzira na to kako obavlja svoje radne obaveze. Svako od nas ima neki razlog za svoje ponašanje, bilo ono dobro ili loše, i neposredni rukovodilac to mora da zna. Nekad smo imali obavezu da najmanje jednom u šest meseci porazgovaramo sa svakim od zaoslenih, da vidimo da li ima nešto što treba da se prevaziđe, da se pomogne, ili nešto naročito dobro što bi moglo da se apostrofira.

Da li planirate da na neki način ostanete u osiguranju i kad odete u penziju?

Ostaću u osiguranju na onaj način koji mi bude prijao, a to znači – da prenesem svoje iskustvo i znanje ali u formi koja ni malo neće podsećati na 40 godina ranog ustajanja, i samo pod uslovom da druga strana dobro prihvata tu saradnju.

Šta ćete da radite prvog „penzionerskog“ dana?

Idem da prošetam.

 

DDOR

Ostavite odgovor

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *